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KI im Controlling – Chancen und Risiken

Christin Kleinoth12. September 2019
4 min Lesezeit
  • Controlling

Künstliche Intelligenz (KI) / Artifical Intelligence (AI) – das Thema des 21. Jahrhunderts. Klar ist, dass die Benutzung von KI im Alltag voranschreitet. Dadurch entsteht aber zwangsläufig die Frage, ob beziehungsweise wie sich unser Berufsleben verändern wird. Auf was für einen Wandel müssen wir uns einstellen? In diesem Blogbeitrag wird ein erster Ansatz für das Controlling herausgestellt.


Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon meint KI die „Erforschung ‚intelligenten‘ Problemlösungsverhaltens sowie die Erstellung ‚intelligenter‘ Computersysteme. Künstliche Intelligenz […] beschäftigt sich mit Methoden, die es einem Computer ermöglichen, solche Aufgaben zu lösen, die, wenn sie vom Menschen gelöst werden, Intelligenz erfordern.“[1] Der Ursprung des Begriffs liegt verhältnismäßig weit zurück, nämlich im Jahr 1956. Damals suchte der Informatiker John McCarthy nach einem Titel für die Literatur einer Fachkonferenz am Dartmouth College in Hanover, New Hampshire (USA). Noch früher – im Jahr 1947 – beschäftigte sich bereits Alan Turing auf einem Symposium in Manchester mit der Frage, ob Maschinen denken können.[2]

Heutzutage wird KI in „schwach“ und „stark“ unterteilt. „Schwache KI unterstützt kognitive Prozesse des Menschen bei der Lösung einzelner, abgegrenzter, konkreter Problemstellungen, die letztendliche Entscheidung trifft der Mensch.“[3] Dies entspricht dem aktuellen Stand der Technik.[4] „Starke“ KI hingegen kann komplexe Sachverhalte lösen. Die kognitiven Leistungen lassen sich mit denen eines Menschen vergleichen: So kann „starke“ KI beispielsweise Entscheidungen treffen. Aktuell ist jedoch kein Fall zur Existenz dessen bekannt.[5]

Chancen

In den Alltag wird „schwache“ KI bereits durch Systeme wie Siri oder Alexa integriert. Weiterhin gelten beispielsweise die sogenannte Face ID zum Entsperren des Smartphones oder der Algorithmus bei Facebook, der für jeden User individuelle Newsfeeds erstellt, als KI.[6] Doch auch am Controlling geht die Thematik nicht vorbei: In der Diskussion stehen beispielsweise Machine Learning, Robotic Process Automation oder Natural Language Processing. Erste Versuche zum Einsatz von KI gehen im Allgemeinen in Richtung Digitalisierung und Automatisierung. Ziel dabei ist, dem Controller eine effizientere Arbeit zu ermöglichen. Mit der Integration von KI kann beispielsweise die Visualisierung im Standard-Reporting oder in der explorativen Analyse verbessert werden. Auch für die Zusammenführung verschiedener interner sowie externer Informationen und zur Modellierung verschiedener Finanzszenarien kann KI in Form von Predictive Analytics verwendet werden. Gerade im Forecast oder in der Planung kann KI also unterstützend agieren. Durch diese Entlastung könnte der Controller sich stärker auf jene Aufgaben konzentrieren, die sich aufgrund der benötigten kognitiven Leistung nicht von Maschinen durchführen lassen. Insbesondere die emotionale Intelligenz, Kontextwissen oder soziale Fähigkeiten können in keinem Fall ersetzt werden.[7]   

Risiken

Trotz der möglichen Arbeitserleichterung für den Menschen birgt eine Umfrage des Bundesverbands Digitale Wirtschaft e.V. von 2018 (n=1.044) zum Thema KI interessante Ergebnisse: Demnach befürchten 69 % der Befragten, dass durch KI Arbeitsplätze ersetzt werden. Weiterhin haben 48 % Angst, dass der Mensch die Kontrolle verlieren könnte. 74 % der Befragten finden außerdem, dass das Menschliche verloren geht, wenn Maschinen entscheiden.[8] Aus diesen Bedenken wird klar, dass die deutsche Bevölkerung bei der Thematik intuitiv an „starke“ KI denkt. Daher sind sie diesbezüglich auch sehr skeptisch. Dies zeigt sich ebenfalls im Controlling. Das Vertrauen in KI ist noch nicht vorhanden, da zu viele Aspekte noch nicht endgültig und zufriedenstellend geklärt werden konnten. Beispielsweise sorgen die sichere Datenspeicherung sowie die Haftungsfrage für Unklarheiten. Auch die Nachvollziehbarkeit von Ergebnissen ist bei dem Einsatz von KI nicht ausreichend gegeben. Sie wird aktuell eher als eine Art „Black Box“ gesehen, da die Controller die Zahlen, die sie durch Predictive Analytics bekommen, nicht nachrechnen können. Stattdessen müssen sie sich in der Situation auf die Richtigkeit der Ergebnisse verlassen. Im Management wird KI aus diesem Grund noch kein Vertrauen entgegengebracht. Schwierige und zugleich sehr wichtige Disziplinen – wie Forecast und Planung– werden ungern einer Maschine überlassen.[9]

In Zukunft wäre die Benutzung von KI im Controlling mit vielen Herausforderungen verbunden. Neben Neuorientierung in der Unternehmenskultur und im Berufsbild des Controllers müssten neue Lösungen integriert und akzeptiert werden. Um das zu erreichen, müsste zunächst einmal die Automatisierung weiter voranschreiten. Anschließend könnte KI für bestimme Anwendungsfälle getestet werden. Externe Faktoren wie das Marktwachstum lassen sich gut mithilfe von Predictive Analytics berechnen. Die Ergebnisse können dann zum Beispiel durch Werttreiberbäume einfach in den Forecast eingebunden werden. Danach könnte dann die Umsetzung von KI in weiteren Projekten erfolgen.

Fazit

Insgesamt wird deutlich, dass „schwache“ KI den Controller bei seiner Arbeit unterstützen kann. Bis zur Implementierung von „starker“ KI bedarf es allerdings noch einer langen Transformationszeit. Es gibt zu viele Fragen diesbezüglich, die nicht geklärt sind, wodurch Unsicherheit in der Bevölkerung entsteht. Damit einhergehende Veränderungen müssen gut geplant und durchgeführt werden, um Vorteile aus der KI ziehen zu können. Die Position des Controllers ist also auch in Zukunft bedeutsam, der Einsatz von KI ist dabei weniger eine Bedrohung als viel mehr eine Unterstützung für ihn.


[1]    Prof. Dr. Richard Lackes, Dr. Markus Siepermann, „Künstliche Intelligenz“, in: Gabler Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Experten, URL: https://bit.ly/2GNAmI6, Stand: 23.08.2019.

[2]   Vgl. Erhard Konrad, „Zur Geschichte der Künstlichen Intelligenz in der Bundesrepublik Deutschland“, in: D. Siefkes, P. Eulenhöfer, H. Stach, K. Städler (Hrsg.), Sozialgeschichte der Informatik – Kulturelle Praktiken und Orientierungen, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden: 1998, URL: https://bit.ly/2ZrzHp5, S. 287–296, hier S. 287.

[3]   Dr. Helge F. R. Nuhn, Prof. Dr. Mike Schulze, „Künstliche Intelligenz im Controlling: Bedeutung, Anwend …/ 3 Verständnis von Künstlicher Intelligenz“, in: Finance Office Professional, URL: https://bit.ly/31QbPx9, Stand: 23.08.2019.

[4]   Vgl. Johannes Scherk, Gerlinde Pöchhacker-Tröscher, Karina Wagner, Künstliche Intelligenz – Artificial Intelligence, Pöchhacker Innovation Consulting GmbH, Mai 2017, URL: https://bit.ly/2JIo5dE, Stand: 23.08.2019, S. 8.

[5]   Vgl. Nuhn, Schulze, „Künstliche Intelligenz im Controlling“ (s. Anm. 3).

[6]   Vgl. Lara Jäkel, „Wie Künstliche Intelligenz unser Leben berührt“, in: orange by Handelsblatt, online veröffentlicht am 21.12.2018, URL: https://bit.ly/2H9yX21, Stand: 27.08.2019.

[7]   Vgl. „Digitalisierung im Controlling: Mensch oder Maschine? Wie digitale Technologien die Arbeit und das Berufsbild des Controllers verändern“, in: Deloitte, URL: https://bit.ly/2XCCgF1, Stand: 23.08.2019.

[8]   Vgl. Digital Trends. Umfrage zum Thema Künstliche Intelligenz, vom Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V., April 2018, URL: https://bit.ly/2Zigp5H, Stand: 23.08.2019, S. 10.

[9]   Vgl. Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, „Black Box KI: Glauben Manager das, was sie nicht selbst beurteilen können?“, in: Haufe, online veröffentlicht am 12.08.2019, URL: https://bit.ly/33NYCGV, Stand: 23.08.2019.

Der Controller der Zukunft

Valsight1. Februar 2019
2 min Lesezeit
  • Controlling

Volatile Märkte, mangelnde Vorhersehbarkeit von Ereignissen, steigende Komplexität im Unternehmensumfeld – Der Veränderungsdruck für Unternehmen unterschiedlichster Branchen steigt immer weiter an. Dies hat nicht nur die Anpassung von Unternehmensstrukturen, sondern auch einen Rollenwandel verschiedenster Berufsbilder zur Folge.

Doch inwiefern ist die Rolle des CFOs im Unternehmen von diesem Wandel betroffen?

Der CFO muss im Zuge der Veränderung immer mehr zum Sparringspartner des CEOs werden. Dies führt dazu, dass er alle Bereiche des Unternehmens noch intensiver kennen muss und eng mit dem CEO verbunden ist. Die Qualifikationen des CFOs entsprechen demnach immer mehr denen des CEOs und Entscheidungen werden von beiden auf Augenhöhe getroffen. Die klassische Rolle des CFOs als „Verwalter“ sämtlicher Unternehmensvorgaben und Compliance Richtlinien reicht längst nicht mehr aus, denn er nimmt zunehmend die Rolle eines Data Scientists ein. 

Basierend auf seinen Erkenntnissen unterstützt er bei strategischen Entscheidungen. Somit wird er in die übergreifende Unternehmensstrategie mit eingebunden. Der CFO hilft bei deren Entwicklung und gestaltet sie aktiv mit. Dies kann von der Unterstützung bei der Strategiefestsetzung bis hin zur Umsetzung der strategischen Zielvorstellungen führen.

Der moderne CFO muss jedoch nicht nur strategisch denken und handeln können, sondern auch ein guter Kommunikator sein. Da er in Kontakt mit den wichtigsten Stakeholdern seines Unternehmens tritt, muss er über Verhandlungsgeschick verfügen. Außerdem muss er als Business Partner in der Lage sein, komplexe Sachverhalte erklären zu können und konkret auf den Punkt zu bringen. Dies erfordert ausgezeichnete Kommunikationskenntnisse und einen ausgeprägten Sinn für Storytelling.

Durch sich stark verändernde Unternehmensmodelle darf der CFO nicht mehr ausschließlich in der reinen Zahlenwelt zu Hause sein. Es reicht also nicht mehr aus Experte im Bereich der GuV zu sein, denn Kenntnisse über andere Variablen, wie z.B. Conversion Rates, werden ebenso gefordert. Hierbei ist es insbesondere wichtig zu verstehen, wie diese Variablen definiert werden und was sie beeinflusst bzw. treibt.

Geeignete Software Unterstützung als unerlässliche Komponente

Für die Identifikation der wichtigsten Treiber eines Unternehmens werden immer häufiger Werttreibermodelle in der Finanzabteilung eingesetzt. Neben internen Treibern werden auch externe Markteinflüsse berücksichtigt. Dies ist besonders wichtig, da es immer notwendiger wird agil auf ein sich schnell veränderndes Unternehmensumfeld reagieren zu können. Hierfür etabliert sich Software nicht nur als Hilfsmittel, sondern zunehmend als essentieller Bestandteil für die Finanzabteilung.

Geeignete Softwarelösungen helfen bei der transparenten Darstellung des Einflusses unterschiedlicher interner und externer Faktoren (Treiber) auf die finanziellen Erfolgsgrößen eines Geschäftsmodells. Vor allem aber können diese Treibermodelle die Grundlage für die Simulation unterschiedlicher Finanzszenarien bilden. So können auf Knopfdruck verschiedene alternative Zukunftsentwicklungen (Szenarien) betrachtet werden. Hierdurch können relevante Indikatoren frühzeitig erkannt werden, um bessere Entscheidungen für die Zukunft zu ermöglichen. Gerade in einem sich schnell verändernden Unternehmensumfeld wird es immer wichtiger in Echtzeit reagieren zu können und die Auswirkungen bestimmter Ereignisse schnell und transparent darstellen zu können.

Tools sollen den Controller jedoch keinesfalls ersetzen. Er wird demnach nicht von der Verantwortung der Entscheidung befreit, kann sich aber auf eine bessere Datengrundlage verlassen und diese in die Entscheidungsfindung mit einbeziehen. Menschliche Erfahrungen und Erkenntnisse sind unerlässliche Komponenten des Transformationsprozesses in Unternehmen. Durch neue Methoden und Tools wird demnach die Anzahl der wertstiftenden Arbeit erhöht.

Fazit

Vom Verwalter der Zahlen zum Data Scientist – Der CFO der Zukunft muss strategisch handeln können, ausgezeichnete Kommunikationskenntnisse aufweisen und den CEO zunehmend bei der Festlegung der Unternehmensstrategie unterstützen.

Bei der Umsetzung einer agilen Unternehmenssteuerung ist der Einsatz von geeigneter Software essentiell, um zukunftsorientierte Entscheidungen treffen zu können. Neue Technologien sollen den Controller jedoch nicht ersetzen, sie unterstützen ihn lediglich und ermöglichen somit erhöhte Effizienz und bessere Management-Entscheidungen.

32. Stuttgarter Controlling und Management Forum – Recap

Anisa Mayer28. September 2018
4 min Lesezeit
  • Controlling

Hochrangige Experten und Manager diskutierten über aktuelle Themen in der digitalen Organisationswelt

Auch dieses Jahr waren wir vom 18.-19. September 2018 auf dem 32. Stuttgarter Controlling und Management Forum (SCF) vertreten. Das Programm beinhaltete viele interessante Vorträge von Führungskräften und Experten aus Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Wissenschaft. Unternehmen wie die Deutsche BahnMercedes Benz Cars oder die BOSCH Rexroth AG teilten Wissen und Erfahrungen bezüglich der Digitalisierung in der Finanzabteilung. In den Kaffeepausen hatten die Teilnehmer die Möglichkeit sich auszutauschen und über die Zukunft der Unternehmenssteuerung zu diskutieren.

Unternehmenssteuerung in der digitalen Organisationswelt – der CFO als Chief Future Officer

Unter diesem Motto eröffnete Dr. Uwe Michel (Mitglied des Vorstandes der Horvath AG) gemeinsam mit seinen Kollegen René Linsner und Stefan Tobias (Partner bei Horváth & Partners) die Veranstaltung. Ihr Vortrag befasste sich mit den nächsten Stufen der digitalen Transformation – der Zukunft von Finance & Controlling. Besonders interessant sind die Erkenntnisse aus einer Befragung zum Thema Transformation im Finanzbereich. Der Status quo verschiedener Bereiche (Advanced Analytics, Predictive Forcasting, etc.) des Transformationsprozesses entspricht demnach nicht der Wichtigkeit, welche der jeweiligen Thematik zugeschrieben wird. Die Transformation der Unternehmenssteuerung hat bereits begonnen. Deshalb ist die Formulierung klar definierter Ziele notwendig, um den Veränderungsprozess effizient zu gestalten.

Abb. 1: Transformation im Finanzbereich. Horváth & Partners (c) 2018

Wer in Zukunft erfolgreich sein will, muss sich heute verändern

Wolfgang Heinrichs, Leiter Konzernprogramm FINANCE 4 DB, befasste sich in seinem informativen Vortrag mit der digitalen Zukunft der Finanzfunktion der Deutschen Bahn AG. Neben der Frage “Was tut man, um Veränderung herbeizuführen?” ist es seiner Ansicht nach noch wichtiger darauf einzugehen, wie der Transformationsprozess herbeigeführt werden soll. Zu diesem Zweck wurde vor einem Jahr das auf 3-5 Jahre ausgerichtete Programm ins Leben gerufen. Es beabsichtigt die Steigerung der Effizienz sowie der Exzellenz der Finanzfunktion, um diese mit den Möglichkeiten der Digitalisierung zukunftsfähig aufzustellen. 

“Digitalisierung macht keinen Halt, Veränderung ist tiefgehend und nicht aufzuhalten.” – Wolfgang Heinrichs

Er teilte die Erkenntnisse einer Befragung mit Führungskräften der DB bezüglich dem aktuellen Stand der Finanzfunktion:

  • Die Steuerungswirkung der Finanzfunktion wird als reaktiv und zu stark vergangenheitsorientiert angesehen
  • Für 80% der Teilnehmer sind digitale Veränderungen und Änderungen in der IT-Landschaft wichtig
  • “Erbsenzählerei” muss überwunden werden
  • Bei der Vorschau fehlt die Veranschaulichung durch Treibermodelle
  • Sie benötigen dringend die Integration von operativen und finanziellen KPIs

In verschiedenen Fokusprojekten stellen sie sich unterschiedlichen Herausforderungen, wie bspw. der Verringerung der Komplexität der Finanzfunktion. Eines der Ziele des Projektes ist die Steigerung der Geschwindigkeit von Analysen, da sich der Gegenstand der Analyse schnell wieder verändert.

Die Rolle des CFOs in der Zukunft

Eines der Kernthemen der Veranstaltung beinhaltete die aktuelle und zukünftige Veränderung der Rolle des CFOs in Organisationen.

“Der CFO als Zukunftsgestalter führt neue Technologien wie Blockchain, Robotics und Machine Learning ein, er gestaltet die digitale Organisationswelt mit, nutzt Start-Ups zum Aufbau digitaler Geschäftsmodelle, ist ein Treiber der digitalen Transformation im Unternehmen und richtet die Unternehmenssteuerung entsprechend neu aus.” – Vorwort Horváth & Partners

Als Mitglied des Vorstandes der Bosch Rexroth AG ging Dr. Markus Forschner in seinem Vortrag näher auf die Rolle des Controllers in der Zukunft ein. Demnach müssen Controller die Langfristperspektive strategisch ausrichten, Weichen für den Transformationserfolg stellen (Volatilität antizipieren und Transparenz erhöhen), aber auch Tools gestalten können.

Auch Dr. Konstantin Sauer (Mitglied des Vorstandes (CFO) bei der ZF Friedrichshafen AG) beschrieb den CFO als:

  • Forscher (Nutzung neuer Technologien)
  • Entrepreneur (Neue Geschäftsmodelle, Strategische Allianzen, Corporate Spinn Off)
  • Motivator (Agile Arbeitsmethoden und neue Arbeitsumgebungen)
  • Treiber (Business Transformation) und 
  • Gestalter (Standardisierung der Geschäftsprozesse, Stammdaten, Prozess-Plattformen).

Neben den Vorträgen hatte das anwesende Fachpublikum die Möglichkeit, im TED-Verfahren über bestimmte Fragestellungen und die Relevanz bestimmter Aussagen abzustimmen.

Besonders erwähnenswert waren die folgenden Ergebnisse: 

  • 88% der Teilnehmer stimmten zu, dass sich die Rolle des Controllers im Rahmen der Digitalisierung vom Business Partner zum Data Scientist im Hintergrund wandelt.
  • Der Aussage, dass die Digitalisierung zu einem Rollenkonflikt zwischen CFO und CIO führe, stimmten jedoch nur 30% der Teilnehmer zu.
  • 97% der Teilnehmer waren der Meinung, dass die Finanzfunktion in Sachen Effizienzgewinne, Einsatz neuer Technologien und Ausbau des Skill-Sets mit gutem Beispiel voran gehen müsse.

Softwareunterstützung

Das Thema Softwareunterstützung, um die digitale Transformation zu ermöglichen, war Bestandteil unterschiedlicher Vorträge. Walid Mehanna, Head of Data & Analytics Mercedes-Benz Cars Finance der Daimer AG, teilte seine Erfahrungen mit dem Aufbau einer integrierten Unternehmensfunktion. Eine der Visionen seiner Abteilung ist es, qualitativ hochwertige Daten verfügbar zu machen, sodass zu jeder Zeit auf sie zugegriffen werden kann. Geeignete Softwarelösungen sollen den Controller dabei nicht ersetzen, sie sollen helfen, die menschliche Intelligenz zu ergänzen. Er ging dabei auf folgende fünf Einsatzgebiete für Anwendungen ein:

Abb. 2: Fünf Einsatzgebiete für Anwendungen. Mercedes Benz Cars (c) 2018

Fazit

Die Teilnehmer und Referenten waren sich einig: Der Transformationsprozess der Finanzabteilung hat bereits begonnen und Unternehmen müssen sich in einer digitalen Organisationswelt dementsprechend anpassen. 

Dr. Ali Arnaout (CFO von AIDA Cruises) fasste dies bei der Abendveranstaltung in einem kurzen Vortrag über die Unternehmenssteuerung der Zukunft wie folgt zusammen:

  • Informationen müssen verfügbar gemacht werden,
  • CFO‘s müssen mutig sein, auf Veränderungen einzugehen und
  • der Steuerung muss ein gewisser Grad an Flexibilität zugrunde gelegt werden (“Führung in Echtzeit”).

Neue Planungsansätze, wie Advanced Analytics oder Predicitve Forecasting, rücken damit immer mehr in den Fokus, um die Finanzfunktion zukunftsfähig aufstellen zu können.

Neben der Transformationsbereitschaft braucht es außerdem eine höhere Flexibilität für alle Bereiche in der Finanzabteilung, um einer immer stärker werdenden Volatilität im Unternehmensumfeld gerecht zu werden. Während der Veranstaltung wurde klar deutlich, dass sich die Unternehmen möglicher Auswirkungen der Digitalisierung auf den Finanzbereich bewusst sind und die Bereitschaft sich diesen zu stellen klar vorhanden ist.

Wollen Sie mehr über aktuelle Best Practices im Controlling erfahren? Dann laden Sie sich hier unseren Best Practice Guide herunter!

Effizienz, Qualität, Flexibilität – Siemens berichtet auf der 19. Horváth Planungsfachkonferenz über die Unternehmensplanung von morgen

Valsight7. Dezember 2017
3 min Lesezeit
  • Controlling

Die diesjährige Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners zum Thema Der Mix macht’s! Effiziente Unternehmensplanung mit Tradition, Evolution und digitaler Revolution fand am 07. Dezember 2017 in Köln statt. Zahlreiche Experten rund um die Themenschwerpunkte Planung, Budgetierung und Forecasting berichteten in spannenden Vorträgen, wie sie State-of-the-Art-Planungsansätze in ihren Unternehmen implementiert haben. Neben ausgewählten Vertretern der Daimler AG, Merck KGaA oder Krones AG, waren auch Katharina Hagl (Projektleiterin) und Stefan Pierer von Esch (Head of Planning & Controlling) als Referenten der Siemens AG vertreten, um über die Vorteile der divisionsweiten Implementierung von Valsight als moderne Planungslösung zu berichten.

Siemens-Vortrag zum Thema: Effektive Ressourcenallokation auf Basis von treiberbasierten Planungsmodellen

Schwerpunkte setzten Pierer von Esch und Hagl bei folgenden Themen:

  • Steigerung der Planungseffizienz durch Digitalisierung
  • Automatisierte und standardisierte Erstellung von Businessplänen
  • Flexible Szenario-Modellierung zur Entscheidungsunterstützung
  • Transparente Darstellung von Ursachen-Wirkungsketten und Werttreibern

Vision: Digitale Transformation auch in der Planung

Die Digital Factory von Siemens lebt Innovation und unterstützt ihre weltweiten Partner tagtäglich dabei, moderne Technologien zur Steigerung von Flexibilität, Qualität und Effizienz einzusetzen und zu entwickeln. Um diese Werte nicht nur im operativen Geschäft zu leben, entschied sich die Digital Factory Division mit der Implementierung von Valsight für eine radikale Umstrukturierung des Planungsprozesses.

Foto: 19. Horváth & Partners Planungsfachkonferenz in Köln

Simulationen in der strategischen Planung und der Einsatz von Predictive Analytics in der operativen Planung bilden den Kern des neuen, digitalen Planungsansatzes. Pierer von Esch zeigt auf, wie geschäftsspezifische Treibermodelle hier nicht nur Transparenz in der Darstellung von Ursache-Wirkungszusammenhängen schaffen, sondern gleichzeitig das Grundgerüst für die agile Simulation verschiedenster Szenarien bilden, die auf unterschiedlichen Annahmen und Maßnahmen basieren.

Dynamische Planung durch Fokus auf Annahmen und Maßnahmen

Katharina Hagl wies nachdrücklich auf die Notwendigkeit hin, schnell und flexibel auf externe Ereignisse wie z. B. den Brexit oder die Steuerreform in den USA zu reagieren. Sie zeigt, wie einfach es ist, die in Valsight zentral hinterlegten Annahmen jederzeit anzupassen und ohne großen Aufwand um weitere Maßnahmen zu ergänzen.

Kulturwandel in der Organisation als größte Herausforderung im Transformationsprozess

Mit der Einführung eines durch Valsight unterstützten werttreiberbasierten Planungsansatzes ist der erste Meilenstein für einen Planungsprozess mit gesteigerter Effizienz, Qualität und Flexibilität gelegt.

Beide Referenten betonten jedoch, dass das erforderliche Umdenken innerhalb der Organisation nicht zu vernachlässigen sei. Die Umstellung von einem statischen bottom-up Planungsansatz hin zu treiberbasierten Simulationen passiert nicht von heute auf morgen und stellt eine enorme Herausforderung im Bereich Change-Management dar. Der gewählte agile Projektansatz bei der Implementierung von Valsight erwies sich als akzeptanzfördernd und bildet eine gute Grundlage für den doch eher langwierigen Transformationsprozess.

Die Referenten


Falls Sie Fragen oder Anregungen zu unserer Planungslösung haben oder mehr über die Digitalisierungspotentiale Ihrer Finanzabteilung erfahren möchten, kontaktieren Sie uns gerne:

31. Stuttgarter Controlling und Management Forum – Recap

Valsight5. September 2017
4 min Lesezeit
  • Controlling

Am 19. und 20. September 2017 fand das Stuttgarter Controlling und Management Forum (SCF) der Beratungsgesellschaft Horváth & Partners nun bereits zum 31. Mal statt. An zwei Konferenztagen ging es in einer Vielzahl von Vorträgen, Podiumsdiskussionen und Einzelgesprächen rund um das Thema Digitalisierung und dessen Auswirkung auf die Strategie und die Unternehmenssteuerung. Die Verleihung des Péter Horváth Dissertationspreis und des Green Controlling Preises der Péter Horváth-Stiftung sowie mehrere interaktive Dialoge mit dem Publikum rundeten das Veranstaltungsprogramm ab. Ein schönes Beispiel für Agilität in der Planung erbrachte das Veranstaltungsmanagement: Als die ursprünglich geplante Location für das gemeinsame Abendessen am ersten Veranstaltungstag kurzfristig nicht zur Verfügung stand, konnte innerhalb weniger Stunden eine Alternative für die gut 100 Teilnehmer gefunden werden.

Unternehmensplanung und Treiberbasierte Steuerung

Wie bereits in den vergangenen Ausgaben des Stuttgarter Controlling und Management Forums waren es auch dieses Jahr insbesondere die Praxisvorträge namhafter Unternehmen, die den Besuch der Veranstaltung wertvoll machen. Zunächst verdeutlichte Stefan Klebert, Vorstandsvorsitzender der Schuler AG, anschaulich an praxisnahen Beispielen, wie verschiedene Bereiche im Unternehmen bereits von der Digitalisierung profitieren: angefangen bei der Vertriebsunterstützung über den Informationsbeschaffungsprozess bis hin zur strategischen Planung. Er erinnerte daran, wie der Planungsprozess vor der Digitalisierung aus der Bearbeitung verschiedener Vorlagen bestand und Inhalte aufwändig in Excel-Tabellen oder PowerPoint-Präsentationen erfasst wurden. Die Digitalisierung ermöglichte den Schritt in eine effizientere top-down Planung mit geführten Prozessabläufen und einheitlich vorgegebenen Markt- und Wettbewerbsannahmen. Im Bereich Vertrieb sorgt ein eigenentwickeltes Softwaretool dafür, dass sich der Außendienst mehr mit dem Kunden beschäftigen kann und weniger Zeit mit dem Suchen und Bereitstellen von Unterlagen verbringt. Für Klebert ist die fortschreitende Digitalisierung von Unternehmensprozessen die unangefochtene Basis für zukünftiges Wachstum.

Neben dem Kernthema Digitalisierung des Finanzbereichs war das Thema WerttreibermodelleBestandteil unterschiedlicher Vorträgen. Peter Holtmann, Head of Controlling der Krones AG, beschrieb in seinem Vortrag die Reorganisation der Finanzfunktion der Firma. Neben Zielen wie Effizienzsteigerung und Verbesserung der Datenqualität betonte er die zunehmende Wichtigkeit von zukunftsorientierten und treiberbasierten Diskussionen. Jens Kopp, Director Corporate Finance, IT, M&A and Head of Group Planning and Reporting, stellte den treiberbasierten Planungsansatz der ZF Friedrichshafen AG vor. Das Unternehmen stand vor Herausforderungen wie einer hohen Ressourcenbindung in der Planung, Prozessbrüchen und einer Vielzahl von Abstimmungsschleifen und ausgeprägten Diskussionen. Um diesen zu begegnen wurde ein ressourcenschonender top-down Ansatz eingeführt, welcher auf einem Detail reduzierenden Treibermodell basiert. So wurde ein Controllinginstrument geschaffen, mit dem zentrale Schwachstellen in der Unternehmensplanung behoben werden und der enorme Aufwand der Planung signifikant reduziert werden konnte. Perspektivisch hält Kopp es für möglich, die dezentrale Planung durch treiberbasierte Simulationen zu ersetzen. Er berichtet jedoch auch von den Herausforderungen bei der Einführung des neuen Ansatzes mit einer Softwarelösung. Diese bestanden insbesondere darin, dass dem Team das Gefühl für Treiber fehlte, was ein anfängliches Aufsetzen der Software erschwerte.

Abb. 1: Digitale Methoden und Instrumente werden die Unternehmenssteuerung der Zukunft prägen. Horváth & Partners (c) 2017

Unternehmenssteuerung der Zukunft

Ebenfalls neue Denkanstöße brachten die Vorträge von Dr. Uwe Michel und Kai Grönke von Horváth & Partners. Dr. Michel zeichnete in seiner Keynote ein agiles Bild der zukünftigen Unternehmenssteuerung, bei dem sog. Digital Corporates sich verstärkt Eigenschaften und Methoden aus der Startup-Welt aneignen. Kernpunkte sind hier absoluter Kundenfokus, Schnelligkeit und Adaptionsfähigkeit. Kürzere Zyklen und die Ausrichtung auf Skalierbarkeit – beides elementare Eigenschaften von Startups – werden unabdingbar sein, um in der digitalen Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. „Das Controlling muss seine Instrumente, Prozesse, Steuerungsinformationen und -systeme weiterentwickeln, um zur Steuerung digitaler Geschäftsmodelle einen wirkungsvollen Beitrag leisten zu können“, dem ist sich Dr. Michel sicher.

Grönke ging mit seinen Ausführungen im Vortrag Die digitale Finanzfunktion – Automatisierte Prozesse, neue Organisationsformen und veränderte Rollen noch weiter ins Detail. Er beschäftigte sich vor allem mit dem Wie? und stellte Robotic Process Automation (RPA) und Advanced Analytics als Zukunftsbereiche des Controllings vor. Unter RPA ist die „selbstständige Ausführung wiederkehrender, regelbasierter und auf strukturierten Daten fußender Prozessschritte oder -ketten durch spezifisch programmierte Softwareroboter“ zu verstehen. Junge Unternehmen wie Roboyo beschäftigen sich seit einiger Zeit mit diesem Ansatz und können hier bereits erfolgreiche Projekte mit Unternehmen und Konzernen vorweisen. Im Bereich Advanced Analytics seien insbesondere automatische Prognosen und Simulationen von Planungsszenarien für bessere Forecasts und Entscheidungen zukünftige und vielversprechende Instrumente der Unternehmenssteuerung.

So vielfältig die Möglichkeiten auch sein mögen, eines ist sicher: Die Unternehmenssteuerung der Zukunft ist geprägt von digitalen Instrumenten und Methoden. Daher gilt es für Unternehmen, sich schon frühzeitig mit der digitalen Welt vertraut zu machen, und eine aktive Rolle bei der Gestaltung der zukünftigen Unternehmenssteuerung einzunehmen.

„Steuerung innovativer und digitaler Geschäftsmodelle“ als größte Herausforderung

Neben den Vorträgen hatte das anwesende Fachpublikum die Möglichkeit, im TED-Verfahren über bestimmte Fragestellungen und die Relevanz bestimmter Aussagen abzustimmen.

Besonders erwähnenswert waren die folgenden Ergebnisse:

  • Eine Mehrheit der Teilnehmer (55%) hält die Steuerung innovativer und digitaler Geschäftsmodellefür die wichtigste Herausforderung im Controlling internationaler Unternehmen, noch vor den Themen „Digitalisierung der Controllinginstrumente und -prozesse“ (21%) und der „Weiterentwicklung des Controllers zum Business Partner“ (24%). Dies zeigt sehr anschaulich, dass Unternehmen als Digital Corporates zwar auch in der Zukunft wettbewerbsfähig sein werden, die Transformation aber auch in der Steuerung herausfordernd sein wird.
  • Eine Lösung für diese Herausforderung wird jedoch gleich mitgeliefert: Als größte Chance für das Controlling im Kontext der Digitalisierung wird sehr eindeutig die Optimierung der Steuerung durch Einbeziehung detaillierter unternehmens- und wertschöpfungsübergreifender Daten (72%) wahrgenommen. Spannend ist dabei, dass im Gegensatz dazu die weiteren Antwortmöglichkeiten „Harmonisierung und Automatisierung bestehender Controllingprozesse“ (18%) und „Verbesserte Treffergenauigkeit von Zukunftsprognosen“ (10%) als weniger relevant empfunden werden.
  • Allerdings – die notwendige Transformation bleibt weiterhin herausfordernd, diese Erfahrung war in den meisten Kundenvorträge zu beobachten. Als größter Engpass der digitalen Veränderung wird dabei der Mangel an Fachleuten in den Unternehmen für die Umsetzung (47%) genannt, dicht gefolgt von mangelndem Verständnis/ mangelndem Drive in der Unternehmensführung (38%). Limitationen im Budget (14%) spielen – zum Glück – nur eine geringe Rolle.

Zukünftige Unternehmenssteuerung in Ihrem Unternehmen

Mit zahlreichen aufgezeigten Möglichkeiten im Bereich der Digitalisierung ist die Message des 31. Stuttgarter Controlling und Management Forums klar: Die Digitalisierung hat in der Vergangenheit bereits in vielen Bereichen Verbesserungen gebracht – nun ist das Controlling an der Reihe. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, bedarf es sowohl den nötigen Drive in der Unternehmensführung, als auch radikales Umdenken auf fachlicher und struktureller Ebene. Unternehmen sind gut beraten, sich mit der Zukunftsfähigkeit der aktuellen Steuerungsansätze stärker auseinanderzusetzen und diese kritisch zu hinterfragen.